Family Governance – Det er aldrig for sent at komme i gang

Medlemsmøde den 7. juni fortælles en familie case. En spændende og inspirerende historie om Mills do Brasil, hvor vores danske medlem Francisca Nacht vil fortælle om de udfordringer som Mills do Brasil og familien bag har stået og står overfor lige nu.

Francisca fortæller som indledning til vores møde:

“Mills er en brasiliansk virksomhed som blev stiftet i 1952 af min rumænske farfar, José Nacht. Mills er markedslederen indenfor levering af forskalling og stilladser samt udlejning af lifte mm til det brasilianske marked. Mills leverer kreative og differentierede løsninger til de fleste store infrastrukturprojekter samt diverse byggeprojekter indenfor bolig, erhverv og industri.

Firmaet har haft adskillige internationale joint venture samarbejder i årenes løb. I 2007 indtrådte to private equity selskaber, med 10% hver. Og i 2010, med udsigt til et brasiliansk væksteventyr, lavede vi en IPO og blev dermed en mindretals kontrolgruppe, med 37% af virksomheden i familiens hænder. Alt gik strålende, landet boom’ede og firmaet brugte kapitalen til at finansiere en eksplosiv vækst.

IPO’en var et wake-up call om at få styr på vores family governance. Min far, Cristian Nacht, var CEO fra 1978 til 1998, hvor Mills fik en ikke-familie CEO og min far overtog bestyrelsesformandsstolen, hvor han stadig sidder i i dag. 3. generation havde aldrig været i spil til en rolle i virksomheden, tværtimod. Den eneste med business baggrund i 3. generation, det var mig og jeg boede i København på 25. år – havde fuld fart på min egen karriere og havde ingen planer om at flytte tilbage til Rio eller at træde ind i byggebranchen. Læs mere

Den lette løsning…

Interview med Maria Bruun
Af; Henrik Ørholst

Maria Bruun er formand for NxG – og hun har en klar indstilling til, hvad hun vil med foreningen, og kender styrken ved at være en del af en familievirksomhed.

Bilbranchen har altid været en del af hendes barndom – også ved spisebordet, når familien var samlet. Hun er dog ikke kommet stilsiddende til posten som en del af de strategiske beslutninger. Hun har været med helt fra bunden og har bl.a. gjort rent, solgt biler på messer samt arbejdet som udlejningsassistent hos Europcar i Københavns lufthavn. Herefter fulgte en lang række forskellige poster i virksomhedens øvrige datterselskaber. Maria Bruun kender virksomheden – og ikke mindst medarbejderne – bedre end de fleste.
Hvad er din rolle i Interdan?
Efter 4 år uden for virksomheden, begyndte jeg i 2005 at arbejde med marketing og events hos et af vores datterselskaber. I dag sidder jeg i en projektafdeling, der arbejder på tværs af de brands, som vi har i virksomheden. Her er det bl.a. min opgave at skabe synergi og optimere samt være en del af de strategiske beslutninger der træffes.   Det, at jeg har været så vidt omkring i virksomheden, betyder samtidig, at det giver et stærkt fundament for de funktioner, jeg udfylder i dag inden for de tværgående projekter i Interdan Holding.
Hvad er den største udfordring ved at være en del af en familievirksomhed?
Som udgangspunkt synes jeg, at det er meget positivt at være en del af en familievirksomhed. Men havde jeg ville vælge den lette løsning, så havde jeg nok valgt at arbejde med noget andet. Der er ikke sjældent følelsesmæssige ting med i pakken. Jeg har generelt en tendens til at sætte meget store krav til mig selv, og det var i mange år vigtigt for mig at bevise, at jeg rent faktisk kunne levere, og at jeg ikke bare var der, fordi jeg var en del af familien. Her vil jeg nok definere mig selv som min egen største fjende. Vores medarbejdere har dog altid taget godt imod mig, uanset hvor jeg arbejdede i virksomheden. Samtidig har min fars indstilling altid været, at der ikke skabes et job til et familiemedlem – man skal gøre sig fortjent til det.

I dag arbejder jeg langt mere tæt sammen med min far end tidligere, og for at sikre, at det foregår så professionelt som muligt, har vi bl.a. besluttet at afholde nogle faste møder hver måned, hvor vi gennemgår de forretningsmæssige ting, vi har behov for. Det har været et krav fra min side, for hele tiden at kunne holde mig 100% opdateret, samt for løbende at få forventningsafstemt og talt diverse strategiske tanker igennem. Dermed undgår vi også, at det kommer til at fylde for meget over spisebordet når vi mødes. Det tror jeg, vores nærmeste familie er glade for.
Hvorfor skal man melde sig ind i NxG?
Først og fremmest er det en forening, der sætter fokus på de unikke udfordringer, der kan være i en familieejet virksomhed, og dermed har vi i NxG et forum, hvor ligesindede kan mødes og drøfte disse samt dele erfaringer. Statistikken siger, at mange familieejede virksomheder aldrig når længere end til tredje generation. Den statistik vil vi gerne være med til at bryde, ved at arbejde med de udfordringer, som de kommende generationer står overfor. Dårlig planlægning, mangelfuld kommunikation samt familiemæssige udfordringer er ofte nogle af hovedårsagerne til at det går galt. Derfor vil vi gerne være dem, der får de efterfølgende generationer til at tage hul på de – ofte – udfordrende drøftelser, der skal tages. Derudover drøfter vi selvfølgelig også almindelige forretningsmæssige forhold, som gælder, uanset om det er en familieejet virksomhed eller ej.
Hvor lang tid kan man være med i NxG?
Internationalt er der en aldersgrænse på 40 år, men i Danmark tolker vi det mere pragmatisk. Næste generation skal forstås bogstaveligt. Det er næste generation, og der kan man ikke trække en bestemt alder som skillelinje.

Forberedelse er vigtig

Interview med Pernille Hoffmann
Af; Henrik Ørholst

Pernille Hoffmann bruger meget af sin tid på at forberede sig på bestyrelsesposter i Hoffmann Holding-koncernen. Men det er også en stor forpligtelse, og det har påvirket hendes liv på adskillige områder.

Hvad er det bedste ved at være en del af en familievirksomhed?
Det er først og fremmest fornemmelsen af tilhørsforhold med familien og den fælles referenceramme. Det er fantastisk at være en del af noget, der strækker sig længere end bare almindelige familiebånd.

Hvad er det sværeste ved at være en del af en familievirksomhed?
Den store udfordring for os NXGér er, at vi ofte ”tror at vi ved, hvad andre tænker i familien” og at andre familiemedlemmer tror, at vi ved, hvad de tænker. Der er mange forventninger til hinanden, og ikke mindst er det en udfordring for os ”Next Generation” at blive involverede nok i, hvad der skal ske i virksomheden. Samtidig er det ikke altid nemt for os at tale om tingene i virksomheden, hvor der er mange forventninger. Berettigede eller uberettigede.

Jeg tror at der ofte er en kløft mellem familiemedlemmerne, og det er en udfordring at sige fra eller til, hvis der opstår tvivl om, hvorvidt man ønsker at spille en aktiv rolle i familievirksomheden.

Det handler om at få justeret forventningene hos hinanden for at få tingene på plads. Det er derfor, jeg har valgt at melde mig ind i Family Business Denmark for at få kontakt med andre, der har de samme overvejelser og er i samme situation som jeg.

Hvor tæt er du på familievirksomheden?
Jeg har tidligere været en del af familievirksomheden, som på det tidspunkt var Arovit Petfood, hvor jeg var tilknyttet og arbejdede da i Barcelona i 11 år.Lige nu er jeg i gang med at forberede mig og indhente viden sammen med mine søstre. Det sker bl.a. ved, at vi er gået aktivt ind i et investeringsfirma i Hoffmann Holding-koncernen for at være så godt forberedt som muligt til en mere aktiv rolle.

Hvilke råd vil du give til andre, der er en del af en familievirksomhed?
Tag fat i den varme kartoffel. Tag diskussionen. Start med at få udfordringerne og forventningerne frem i lyset. Men det skal ikke være lige på og hårdt. Det vil være en god ide at starte i det små for ikke at få ødelagt familieidyllen.

Tal med andre mennesker, som er i samme situation.

Hvordan har det påvirket dit liv at være en del af en familievirksomhed?
Jeg var selv en del af familievirksomheden i mange år. Og det har altid ligget i kortene, at vi skulle overtage virksomheden på et senere tidspunkt. Derfor har det haft en stor indflydelse på godt og ondt på hvilke karrierevalg, jeg har fortaget mig.

Hvad med din egen karriere?
Jeg er iværksætter. Også inden for familiens rammer, hvor jeg stiftede Arovit Petfood i Spanien i 1989. I 2000 vendte jeg tilbage til Danmark og drev et reklamegavefirma med min søster. Efterfølgende havde jeg en tøjbutik i Ny Østergade i København. I det sidste halvandet år har jeg forberedt mig på at træde ind i familievirksomheden igen. I første omgang satser jeg på bestyrelsesposter i familievirksomheden.

Generationsskifteskat koster arbejdspladser

Interview med Bestyrelsesformand i Foss, Peter Foss.

Af Henrik Ørholst

Peter Foss er anden generation i Familievirksomheden ”Foss”. Han er i dag ude af den daglige ledelse, og det giver ham til tid til andre ting, bl.a. til at arbejde for netværket ”Vækst i Generationer”, som består af de 11 største familieejede virksomheder i Danmark. Læs mere på www.igenerationer.dk.
Virksomheden ”FOSS” blev stiftet samme år som Peter Foss blev født. Det var i 1956. ”Firmaet og jeg kom til verden samme år. En af dem blev en succes”, starter han med at slå fast med et smil på læben en gråvejrsdag, hvor interviewet finder sted.

I dag er der mere end 1250 medarbejdere i den Hillerød-baserede virksomhed, som blev startet af Nils Foss under beskedne rammer. Virksomheden fremstiller måleudstyr til at styre kvaliteten og produktionen af landbrugsprodukter og fødevareri. 98 procent af omsætningen ligger uden for Danmarks grænser.

I dag er Peter Foss bestyrelsesformand i familievirksomheden. Tidligere var han CEO;

”Det har været en stor fordel for virksomheden. Det gav plads til, at en række nøgleledere kunne rykke et skridt op i hierarkiet. Jeg havde været direktør siden 1985, og i 2011 mente jeg, at tidspunktet var rigtigt for at træde ud af den daglige ledelse. Det gav ny dynamik og karrieremuligheder for nøglemedarbejderne. For mig selv betyder det, at jeg stadig følger virksomheden tæt, men også at der er tid til andre ting. Det er mest bestyrelsesarbejde og den erhvervspolitiske indsats, som jeg bruger tid på nu. Ikke mindst i forbindelse med de familieejede virksomheder”.

Danmark er en nation af familieejede virksomheder, og mange af de store virksomheder er startet af en familie. 12 ud af 16 virksomheder i C20 var oprindeligt familieejede. 1,3 millioner af de beskæftigede i Danmark er ansat i familievirksomheder, der er kendetegnet ved stabile overskud. Også i tider hvor konjunkturerne svigter. Samtidig er der høj soliditet. Her er skat på generationsskifte en trussel mod virksomhedernes eksistens. Det trækker penge ud af virksomhederne, og det skader ikke bare den enkelte virksomhed, men også beskæftigelsen i Danmark.

”Generationsskifteskatten bør afskaffes. Den koster arbejdspladser. Det er en ekstraskat, som næsten kun rammer familieejede virksomheder. I forhold til andre ejerformer er vi således bagud på point i forhold til de andre. Den dræner virksomhederne for soliditet og likviditet i betydeligt omfang. Selvom den finansielle krise – ifølge nogle økonomer – er overstået, så har vi ikke brug nogen bremse på væksten. Det skaber arbejdspladser.

Det kræver ikke besparelser eller skat på andre områder for at afskaffe skat på generationsskifter. Peter Foss mener, at den vil være selvfinansierende;

”Når der bliver skabt flere arbejdspladser, er der flere skuldre til at bære og betale skat. Det vil derfor være en god forretning for hele Danmark at afskaffe skat på generationsskifter. Pengene kommer hjem igen meget hurtigt. Erfaringerne viser, at der bliver investeret mindre i årene før et generationsskifte for at skaffe penge nok til skatten. De vil også investere mindre, efter generationsskiftet er foretaget. Færre investeringer giver færre arbejdspladser. Sverige har afskaffet den form for skat. Tallene taler deres tydelige sprog. De familieejede virksomheder fylder meget i Danmark, og den viden er gået lidt i glemmebogen på Christiansborg. Hvis vi kan sikre os, at den viden bliver kendt, er vi allerede nået et godt skridt på vejen. Vi udgør rygraden i dansk erhvervsliv og er derfor en fødekanal til det, som bliver store virksomheder på et tidspunkt. Alle store virksomheder har været små en gang. Og hvis man fjerner grundlaget for de små, betyder det samtidig, at der ikke kommer nye store virksomheder i Danmark”.

Sjælen i dansk erhvervsliv

Familievirksomheder giver sjæl
Interview med bestyrelsesformand Georg Gundersen, Assens Tobaksfabrik
Af; Henrik Ørholst

Georg Gundersen har været piberyger (næsten) hele sit liv. Favoritmærket er Rød Orlik. Lige nu holder han pause med rygningen, fordi han er gået over til røgfri tobak lakrids og skrå suppleret med svensk portionssnus. Som bestyrelsesformand spiller han en aktiv rolle i familievirksomhedens udvikling. Det kan give diskussioner; men altid konstruktivt, og det sikrer fremdriften.

Hvad er din virksomhed mest kendt for – og hvad er din rolle?
Min søn er CEO, og jeg sidder som bestyrelsesformand. Stafetten er dermed givet videre fra fjerde til femte generation i familien. Jeg er involveret i udviklingsdelen og den strategiske udvikling af virksomheden.

Hovedforretningsområdet var pibetobak. De fleste kende os for ”Perle” og ”Rød Orlik”. Vi var verdens største inden for vores område. Men nu er snus og skrå vores voksende forretningsområde.

Er det ikke en udfordring, at sønnen er CEO og faren er bestyrelsesformand?
Det kan være en udfordring. Hos os har det fungeret i nogle år, og det har været upåklageligt. Der er ind-i-mellem diskussioner over aftensmaden derhjemme om, hvilken retning virksomheden skal udvikle sig i. Det er altid gode diskussioner, som er med til at bringe os videre. Ikke mindst fordi min søn har et meget stort engagement med at føre tobakstraditionen videre og foretage investeringer i andre selskaber. Hvis man kaster et blik tilbage i historiebogen, har vi altid foretaget investeringer udenfor vores industri. Det har vi ofte en livlig og fordomsfri diskussion om.

Hvorfor meldte du dig ind i Family Business Denmark?
Tobaksindustrien har skiftet fra at være præget af familieejede virksomheder til at være en globaliseret og multinational industri. Min erfaring er, at der er mere fokus på kunden og bedre kollegiale forhold i de familieejede virksomheder. Vi skal ikke ret mange år tilbage, før der var 35 forskellige virksomheder i Danmark i vores industri. I dag er vi fire tilbage.

Derfor vil jeg gerne være med til at styrke en forening der er med til at sikre gode rammevilkår for familieejede virksomheder i Danmark.

Hvad vil du gerne have ud af Family Business Denmark?
Det er ikke mindst de løbende arrangementer, der trækker. Det giver en stor inspiration, når vi kommer ud og besøger hinandens virksomheder og ikke mindst at høre om, hvordan andre har gennemført deres generationsskifte.

Generationsskifte kan gøres på mange måder. Vi har valgt at holde tobaksaktiviteterne samlet. Både min søn og datter er gået aktivt ind i virksomheden.

Det er vigtigt at holde familievirksomheden samlet. Der går noget tabt, hver gang der bliver solgt noget fra, og trist når den frasolgte virksomhed skal være en del af en stor multinational koncern. Foreningen har derfor en rigtig god mission om at fastholde de familieejede virksomheder.

I Danmark er de familieejede virksomheder rygraden af vores beskæftigelse. Ikke mindst Danfoss, Grundfos, A.P. Møller-Mærsk og LEGO viser værdien af det at være familieejet eller kontrolleret af en familie.

Hvad betyder familieejede virksomheder for den lokale udvikling?
For en virksomhed som BAT (British American Tobacco), der har produktion mange steder i verden, betyder det ikke ret meget at være til stede i Danmark med produktion. Da de overtog House of Prince, gik der ikke ret lang tid, før de valgte at lukke produktionen i Søborg.

Der er meget mere sjæl i familieejede virksomheder, og det giver et engagement med lokal udvikling. I Odense er der ikke ret mange familieejede virksomheder tilbage. Det har suget liv ud af byen, og dermed er udviklingen gået i stå. De stolte familieejede virksomheder er stort set væk, og de multinationale virksomheder kommer sjældent og placerer en stor fabrik, som kan bidrage til udviklingen.

Næste generation er ofte for unge

Næste generation er ofte for unge
“Jeg er opvokset med diskussionerne ved frokostbordet og med den særlige dynamik, der altid er i en familieejet virksomhed”, siger Denise Kenyon-Rouvinez, inden interviewet går i gang.

“Jeg driver også en konsulentvirksomhed ved siden af jobbet, og her er min mand bestyrelsesformand, mine børn er medarbejdere, og jeg er direktør, så også der møder jeg de positive – og negative – sider ved at være en del af en familievirksomhed. I det hele taget har det altid være en del af min familiebaggrund at være iværksættere. Det ligger dybt i os, og det har givet mig en erfaring og baggrund for at forske i familieejede virksomheder”.

Hvorfor er det så vanskeligt at foretage et generationsskifte i en familieejet virksomhed?
Hver gang, der skal foretages et generationsskifte, er det en ny situation. Det er ganske enkelt ikke muligt at trække på andres erfaring. Den følelsesmæssige tilknytning gør det altid vanskeligt. Det er svært at give slipfor den ældre generation. Det er en meget stor del af deres identitet. Og at finde en efterfølger til at stå i spidsen er svært. Når topchefen i en virksomhed ønsker at trække sig tilbage, vil han/hun typisk være i 60’erne. Det betyder, at han vil lede efter en kandidat, som er i 40’erne. I en familieejet virksomhed vil næste generation være yngre. De vil være i 30’erne, og derfor vil familiens medlemmer mangle den erfaring, som en CEO udefra vil have. Det kan også være svært for “seniorgenerationen” at finde den naturlige efterfølger inden for familien til at stå i spidsen for familievirksomheden.

Hvad skal senior-generationen gøre?
Det gælder om at finde et yngre familiemedlem, som kan vokse med opgaven og blive CEO. Der vil også være et stort pres på den yngre generation for at fylde skoene ud efter en, som brugte et meget stort skonummer. Det kan derfor virke som en uoverskuelig opgave for begge generationer at gennemføre et smertefrit generationsskifte. Der er også hele diskussionen om magt. At blive CEO står for de fleste som endemålet på karrieren. I en familie med eksempelvis fem børn vil de fleste af dem være kandidater til at overtage posten. Der kommer derfor en konkurrence mellem familiemedlemmer. Det kan være en udfordring for familierne at sikre harmoni mellem søskende, og det må ikke undervurderes.

Hvad med de familiemedlemmer, der ikke har evnen til at være CEO?
Der er mange som ønsker at blive CEO, men det er ikke alle, der har evnerne. Det kræver meget af stå i spidsen for en virksomhed. Desværre hænder det ofte, at flere familiemedlemmer, som er i begyndelsen af deres karriere, ikke forstår hvad, der kræves. Det giver både frustrationer og disharmoni i familien. Ud at tyve familiemedlemmer vil der ofte kun være 3-4, som har evnen til at sidde i den øverste stol i virksomheden. I nogle situationer er der ingen. Faktisk ved de fleste fra seniorgenerationen godt hvem af deres børn, som har evner og talentet. Men det er svært at sige til sit eget barn, at det ikke er kvalificeret og så pege på en bror eller en søster. Det påvirker forholdet mellem generationerne.

Kan der være situationer, hvor generationsskiftet er nemt?
Sjældent. Hvis der er et åbenlyst talent som samtidig har evnerne, vil det være nemt. Udfordringerne kommer fra dem, som ikke har det. Mange fra seniorgenerationen vælger at gå udenom diskussionen, fordi det er så følelsesmæssigt hårdt, og derfor er det nødvendigt med ekstern rådgivning i den proces. Der er stor forskel på forretning og familie.

Troels Lund Poulsen vil lette generationsskifte

Erhvervs- og vækstminister Troels Lund Poulsen har travlt. Folketingsåret blev indledt den første tirsdag i oktober, og den dato har været startskud for flere initiativer, som skal gøre det nemmere for de familieejede virksomheder at give stafetten videre til næste generation.I dette interview med Familie Business Danmark fortæller han om, hvad regeringen vil gøre for at bevare danske familievirksomheder intakte – også i fremtiden.
Hvad er regeringens målsætning i forhold til at lette generationsskifter for de familieejede virksomheder uden at ”kassen skal drænes”?

”De familieejede virksomheder er rygraden i dansk erhvervsliv og bidrager til vækst og beskæftigelse i hele landet. Derfor har regeringen også en klar målsætning om at gøre det lettere for de familieejede virksomheder at foretage et generationsskifte uden, at kassen drænes. Og det er afspejlet i vores finanslovsforslag, hvor vi lægger op til forbedringer for de familieejede virksomheder.

 

Endvidere lægger regeringen op til, at der skal være adgang til succession ved overdragelse af virksomheden til en erhvervsdrivende fond.
Dertil kommer, at vi vil afsætte i alt 2,1 milliarder kroner i 2018-2020, så de familieejede virksomheder kan få bedre rammer for at fastholde danske arbejdspladser og udviklingsmuligheder henover et generationsskifte”

Der er meget fokus og bruges mange ressourcer på at fremme iværksætteri. Var det ikke bedre at bruge mere energi på at sikre, at de op mod 100.000 allerede eksisterende virksomheder som står over for generationsskifte inden for de næste 10 år kan fortsætte?”Det er ikke et spørgsmål om enten/eller. Vi har brug for både de stærke etablerede virksomheder såvel som nye iværksættere.”

Er der planer om at regulere ”pengetanksreglen” – eksempel tilbageføre til tidligere acceptgrænse for ”finansielle aktiver” til 75% fra de nuværende 50%?
”Regeringen har ingen aktuelle planer om at tilbageføre grænsen til 75 pct.”

 

Hvad er Regeringens plan omkring den tidligere regerings oplæg: ”Nye regler om succession til erhvervsdrivende fonde”? Kunne man ikke overveje, at undgå at pålægge en ”successionsafgift” – det er jo ikke megen lettelse, hvis man skal betale ”15-20%” til staten – da det igen giver et kapitaldræn for virksomheden.

”Initiativet er med i finanslovsforslaget for 2016. Der er tale om en reel lettelse på 360 mio. kr. årligt. Så kan man altid ønske sig mere, men det er forkert at sige, at ”det ikke er megen lettelse”. Der skal efter den foreslåede model betales en afgift på 15 pct. i forbindelse med overdragelsen. I dag vil beskatningen udgøre mindst 42 pct.”

Er der udover de allerede indførte regler om succession til medarbejdere overvejelse om at gøre det lettere for medarbejdere at overtage og videreføre virksomheden?

”Som nævnt så har regeringen tilkendegivet, at den vil forbedre rammerne for generationsskifte i familieejede virksomheder. Derfor vil vi afsætte i alt 2,1 mia.kr. i 2018-2020, så de familieejede virksomheder kan få bedre rammer for at fastholde danske arbejdspladser og udviklings­muligheder henover et generationsskifte.”

Bestyrelsen skal forstå værdierne

Af Henrik Ørholst

Henrik Tiedemann er første generation af en familievirksomhed. Men anden generation Christian Tiedemann er også med i virksomheden og har været det siden 2003.
Så vejen er banet for fremtiden. Og han oplever – som de fleste andre familieejede virksomheder – styrken ved familien, men også at følelser påvirker rationelle beslutninger.
Han står i spidsen for den uafhængige investeringsvirksomhed, Independent Invest og Tiedemann Independent A/S, som er det eneste uafhængige investeringsforvaltningsselskab med Finanstilsynets tilladelse. Der kan udføre investeringsvirksomhed i hele Europa.
Bestyrelser er et centralt element i alle former for virksomheder.
Er der specielle hensyn, der skal tages i familieejede virksomheder?
Bestyrelsesmedlemmerne skal være engageret i dialogen og respektere, at det er en familieejet virksomhed, hvor der er andre spilleregler, end hvis det var en børsnoteret virksomhed, hvor ejerkredsen er mere spredt og anonym. Der kan være stor forskel på værdierne og strukturen mellem de to ejerformer.

I en familieejet virksomhed skal der selvfølgelig være kontrol, men fokus skal primært være på inspiration, hvor man sætter det formelle organisatoriske til side, og lader argumentet stå frem. Vigtigst af alt er en god kemi og lysten til at være sammen. I en børsnoteret virksomhed er der det væsentligste krav; at aktionerne får størst muligst afkast. Der er helt andre værdier i en familieejet virksomhed, og de vil ofte blive udhulet ved den fremgangsmåde.
Hvilken type mennesker skal der sidde i bestyrelserne i familieejede virksomheder?
De skal først og fremmest have fokus på forretningsudvikling, og ikke på at fremstå som formelle organisatoriske stærke ledere i forhold til omverden. Det er derfor en helt anden type mennesker, der skal være bestyrelsesmedlemmer. Det er den familieejede virksomhed, der skal profileres og ikke bestyrelsesmedlemmerne selv. De skal forstå virksomhedens familiemæssige værdier, som er meget anderledes end de fleste andre virksomheder.

Gælder det ikke for alle andre bestyrelser at man skal respektere værdierne?
I en børsnoteret virksomhed er det ejerne, der står udenfor virksomheden, som bestemmer. Der er kravene, at indtjeningen skal i vejret, og den skal helst være højere og højere, uden der bliver taget hensyn til de mere langsigtede værdier eller til de medarbejdere, der er ansat i virksomheden eller kunderne.Jeg synes nogle gange, det er skræmmende at høre en ny topdirektør, der bliver ansat i en virksomhed bruge for meget fra den gamle arbejdsplads på den nye. Der er ganske enkelt ikke nok respekt om de oprindelige værdier. Udgangspunktet er de fjerne ejere og ikke dem, der er en del af virksomheden. Det er forkert, og det er alt for kortsigtet.

Hvad skal vedligeholde værdierne i en familieejet virksomhed?
Det skal ejerne og kollegaerne i fællesskab. Alle skal have lysten til at gå på arbejde, det vil give en større arbejdsglæde og sammenhold. De stærke værdier er noget af det bedste ved at være en del af en familieejet virksomhed. Det gælder uanset, om det er ejere eller kollegaer. Det er livet og sjælen i virksomheden. I en børsnoteret virksomhed er man ansat i en periode, hvorefter turen går videre til den næste arbejdsplads. Sådan er det ikke i en familieejet virksomhed. Der er båndene meget stærkere. Ledelsen forsvinder ikke i en familieejet virksomhed. Den er der altid.
Hvilket råd vil du give til andre, der er en del af en familieejet virksomhed?
At være ydmyg i forhold til de opgaver, du bliver stillet overfor og passe godt på værdierne, samt være aktiv og kompetent med at udvikle. Men ikke mindst at både hjernen og hjertet er med. De familiemæssige bånd skal understøtte og styrke de forretningsmæssige muligheder. Endelig at uddanne næste generation samt sørge for, at der ikke alene lyttes, analyseres, men også handles og der træffes beslutning.

Januar 2013

Tilfældighed og stort engagement

–   Interview med Maya Færch

Af; Henrik Ørholst

Maya Færch har passionen og energien til at prøve noget nyt. Et par timer efter interviewet dumper en Linkedin-request ind fra hende; ”Du må undskylde, jeg taler så meget, men jeg har så meget passion for NxG og Family Business”.

Hun er sjette generation i Skandinavisk Tobaks Kompagni og tredje generation i Færch Plast. De familiemæssige bånd er stærke, og de forpligter.

”Jeg er mange ting i familiesammenhænge. Til dagligt arbejder jeg i Røde Kors med virksomhedspartnerskaber. Men min familiebaggrund er også en stor del af min hverdag, hvor jeg sidder i NxG bestyrelsen i FBN Danmark og er vicepræsident i det internationale FBN NxG netværk.

Salget af både Skandinavisk Tobaks Kompagni og Færch Plast betyder desuden, at jeg har fået mit eget firma, som jeg lige nu er ved at lægge en plan for. At vi har solgt de to familievirksomheder betyder ikke, at vi er færdige med at drive familievirksomhed i min generation. Tværtimod. Derfor har vi taget initiativet til at starte et projekt med alle de andre fra for den unge generation i Færch familien,

Det er ikke fastlagt, hvad den nye virksomhed skal beskæftige sig med – hvis det altså bliver til noget. Det er ikke sikkert.  Processen er i gang, og det bliver grebet meget professionelt an;

”Vi har udarbejdet personlighedsprofiler på alle dem, som er med til at søsætte virksomheden. Vi skal lære at arbejde sammen og lære hinanden at kende. Der er stor forskel på at være sammen i en familiesammenhæng, hvor der ikke er kommercielle ting, der holder sammen på os til det forretningsmæssige, hvor det er helt andre spilleregler, der gælder. Vi skal lære hinandens styrker, svagheder og ikke mindst kompetencer at kende.”

Hun vil ikke helt fortælle om, hvad den nye virksomhed skal beskæftige sig med. Det er der ikke taget nogen beslutning om endnu.

”Det er en proces, som er i gang. Vi har alle sammen vores egne virksomheder, og det kan være, at det ender med, at beslutningen bliver, at vi er forskellige og har forskellige interesser, og vi derfor ikke vil starte en virksomhed sammen. Det må den proces, som vi har indledt, vise. Det er et valg, som skal foretages, og i vores del af verden har vi ikke det samme pres som i andre lande, hvor presset er stort for, at man skal indtræde i familievirksomheden”, siger Maya Færch.

Maya har fået inspiration til familiens NxG projekt gennem deltagelse i det internationale FBN netværk. Her oplever hun at der er store forskelle på den måde, som danske familieejede virksomheder fungerer på sammenlignet med udenlandske, men der er alligevel en række områder, hvor landegrænserne ikke betyder noget. Maya Færch er meget aktiv i den internationale del af NxG.

”Selvom jeg har forpligtelserne og ansvaret ved at være en del af familien, der ejede Færch Plast, så er jeg aldrig opvokset på fabriksgulvet, hvor jeg var en del af den daglige drift. Men min far tog mig med til et FBN møde i Chicago for fem år siden. Jeg forstod ikke helt hvad jeg skulle der, men det var en øjenåbner for mig.. Det var en stor oplevelse at møde andre, der forstår de udfordringer og privilegier, som karakteriserer os alle, der er en del af en familievirksomhed. Der var en åbenhed og en sammenhørighed, som jeg ikke havde prøvet før. Og det var selvom vi aldrig havde mødt hinanden før. Jeg oplevede en ydmyghed til arven og historien, som jeg virkelig kunne identificere mig med. Meget hurtigt blev jeg bidt af det. Siden det tidspunkt har jeg deltaget i så meget som muligt. Både nationalt og internationalt. Det har givet inspiration til, hvordan det er at navigere i en familievirksomhed”.

”Næste gang vi mødes i det internationale netværk er i Barcelona, hvor jeg glæder mig meget til at møde nye mennesker fra hele verden og få inspiration til min egen rejse som familiemedlem, som professionel og som person, samt en eksklusiv aften med Al Gore i Paris til juni”, slutter Maya Færch interviewet.

Matematiker i bestyrelsen

Interview med Flemming Topsøe.
Af; Henrik Ørholst

Flemming Topsøe er en del af familievirksomheden Haldor Topsøe. Hans karriere ligger uden for virksomheden. Matematikken trak og efter studier i København og Aarhus – og en doktorgrad fra Københavns Universitet – førte det ham til en lektor-stilling på Københavns Universitet, hvor han stadig er tilknyttet, nu som “Emeritus”. I dag er det matematik med rod i filosofiske overvejelser, der optager Flemming Topsøe.

Haldor Topsøe har kun været en ren familievirksomhed siden 2007. Efter en krise i 1972-73 kom det italienske firma Snamprogetti ind som ligeberettigede ejere. Samarbejdet ophørte, da Haldor Topsøe i 2007 købte italienernes aktier. Siden er ejerkredsen udvidet til at omfatte tre generationer af familien Topsøe.

Hvad er det bedste ved at være en del af en familievirksomhed?
– Og hvad er det værste?
Det bedste er, at man er født ind i virksomheden og dermed er man engageret på forhånd i alt, hvad den står for. Det er samtidig også det værste. For firmaet kan det være svært at håndtere den grød, familien udgør, og internt i familien kan man mangle den professionelle tilgang og have svært ved at træffe nødvendige beslutninger. Det er en udfordring at få familie og firma til at gå op i en højere enhed.

Hvilke valg har du foretaget?
Jeg har ikke fravalgt at være en del af familievirksomheden. Det har præget hele min opvækst og vi børn fulgte med i, hvad der skete i virksomheden. Det var spændende. Ikke mindst fordi vores far, Haldor Topsøe, der startede virksomheden, ikke var som andre. Der var fokus på det tekniske, men måske vigtigere for os børn, var der et globalt udsyn, der fascinerede og opdrog.

I 35 år var jeg medlem af virksomhedens bestyrelse, men jeg har aldrig arbejdet der. Mine kompetancer ligger inden for teoretisk matematik, der nok er af betydning, men ikke et primært fokusområde i virksomheden. Mit valg af uddannelse skete ud fra, hvad jeg havde lyst til, ikke med henblik på at indtræde i virksomheden.

Var der aldrig en forventning fra din far om, at du gik ind i virksomheden?
Tværtimod. Mine forældre var glade for at jeg valgte en uddannelse inden for naturvenskab. Det var for mig helt sikkert i gymnasiet, hvad jeg ønskede at kaste mig over. Og mine forældre ønskede, at vi børn skulle vælge det, vi havde lyst til.

Det er ikke ualmindeligt, at der i familievirksomheder lægges et stort pres på de efterfølgende generationer for, at de kan gå ind og blive en del af virksomheden og der er tilsvarende forventninger til valg af uddannelse. I vores familie har der ikke været noget pres.

Hvilket råd vil du give til andre i en familievirksomhed?
Kend din plads! Man skal erkende, hvor man står, og hvad man kan bidrage med. Det kan være katastrofalt, hvis de efterfølgende generationer presser på og ikke er dygtige nok eller ikke har den rette personlighed. Det kan bremse udviklingen.

På den anden side handler det også om at engagere sig og tage det ansvar, man har som del af en familieejet virksomhed.
Det gælder om at finde den rette balance.