Næste generation er ofte for unge

Næste generation er ofte for unge
“Jeg er opvokset med diskussionerne ved frokostbordet og med den særlige dynamik, der altid er i en familieejet virksomhed”, siger Denise Kenyon-Rouvinez, inden interviewet går i gang.

“Jeg driver også en konsulentvirksomhed ved siden af jobbet, og her er min mand bestyrelsesformand, mine børn er medarbejdere, og jeg er direktør, så også der møder jeg de positive – og negative – sider ved at være en del af en familievirksomhed. I det hele taget har det altid være en del af min familiebaggrund at være iværksættere. Det ligger dybt i os, og det har givet mig en erfaring og baggrund for at forske i familieejede virksomheder”.

Hvorfor er det så vanskeligt at foretage et generationsskifte i en familieejet virksomhed?
Hver gang, der skal foretages et generationsskifte, er det en ny situation. Det er ganske enkelt ikke muligt at trække på andres erfaring. Den følelsesmæssige tilknytning gør det altid vanskeligt. Det er svært at give slipfor den ældre generation. Det er en meget stor del af deres identitet. Og at finde en efterfølger til at stå i spidsen er svært. Når topchefen i en virksomhed ønsker at trække sig tilbage, vil han/hun typisk være i 60’erne. Det betyder, at han vil lede efter en kandidat, som er i 40’erne. I en familieejet virksomhed vil næste generation være yngre. De vil være i 30’erne, og derfor vil familiens medlemmer mangle den erfaring, som en CEO udefra vil have. Det kan også være svært for “seniorgenerationen” at finde den naturlige efterfølger inden for familien til at stå i spidsen for familievirksomheden.

Hvad skal senior-generationen gøre?
Det gælder om at finde et yngre familiemedlem, som kan vokse med opgaven og blive CEO. Der vil også være et stort pres på den yngre generation for at fylde skoene ud efter en, som brugte et meget stort skonummer. Det kan derfor virke som en uoverskuelig opgave for begge generationer at gennemføre et smertefrit generationsskifte. Der er også hele diskussionen om magt. At blive CEO står for de fleste som endemålet på karrieren. I en familie med eksempelvis fem børn vil de fleste af dem være kandidater til at overtage posten. Der kommer derfor en konkurrence mellem familiemedlemmer. Det kan være en udfordring for familierne at sikre harmoni mellem søskende, og det må ikke undervurderes.

Hvad med de familiemedlemmer, der ikke har evnen til at være CEO?
Der er mange som ønsker at blive CEO, men det er ikke alle, der har evnerne. Det kræver meget af stå i spidsen for en virksomhed. Desværre hænder det ofte, at flere familiemedlemmer, som er i begyndelsen af deres karriere, ikke forstår hvad, der kræves. Det giver både frustrationer og disharmoni i familien. Ud at tyve familiemedlemmer vil der ofte kun være 3-4, som har evnen til at sidde i den øverste stol i virksomheden. I nogle situationer er der ingen. Faktisk ved de fleste fra seniorgenerationen godt hvem af deres børn, som har evner og talentet. Men det er svært at sige til sit eget barn, at det ikke er kvalificeret og så pege på en bror eller en søster. Det påvirker forholdet mellem generationerne.

Kan der være situationer, hvor generationsskiftet er nemt?
Sjældent. Hvis der er et åbenlyst talent som samtidig har evnerne, vil det være nemt. Udfordringerne kommer fra dem, som ikke har det. Mange fra seniorgenerationen vælger at gå udenom diskussionen, fordi det er så følelsesmæssigt hårdt, og derfor er det nødvendigt med ekstern rådgivning i den proces. Der er stor forskel på forretning og familie.